广州日报，报业集团，赢周刊，中国照明产业周刊

文/记者 曹顺

    中国私营企业调查报告显示,私营企业主平均年龄近50岁,按照中国人的惯例,60岁是退休年龄,由此推算10年后将到达家族企业交接班的高峰期。不仅仅是照明灯饰行业，市场经济所有的产业都将面临着“改朝换代”的难题。扶不起的阿斗或缺乏信任的高层主管都是每个担忧家族企业交接班的企业家的隐痛。

   “创业难，守业更难！”放眼全球皆如此。在市场成熟度不足的照明产业，一家成功的企业从建立到发展再到壮大经历过许许多多的风雨，好不容易发展到了一定的规模，却发现“岁月催人老”。当初精力充沛的照明先导渐入迟暮之年。人生匆匆数十载，领军人年老了，但企业正处于拥有广阔发展空间的壮年。照明企业要成为“常青树”，只有拥有好的领军人，才可以无限进步。

 

 

太子不在其位

对于占中国民营企业多数的家族企业来说，传承是它们不得不面对的一个“坎”。而照明企业大部分都是家族企业，自改革开放以来，照明家族企业已经走过了20多年的发展历程，随着企业创始人的逐渐老去，在今后的市场中如何保证企业的竞争地位，成为摆在这些企业家们面前急需解决的问题。10年后将到达家族企业交接班的高峰期。不仅仅是照明灯饰行业，市场经济所有的产业都将面临“改朝换代”。“世袭”还是“禅让”，照明企业家面临抉择。

　　在照明行业的龙头企业和品牌企业的领军人在商海浸淫多年，纷纷步入花甲之年。因此陆陆续续有了企业交接的迹象。全国范围内的企业“上一代”和“下一代”进入了交接磨合期，一些不愿接棒的“少帅”们出现了“打包”卖掉父业的现象。他们中有些是像扶不起的阿斗，没有能力和吃不得辛苦；有些是对父业没有兴趣；有些是定居海外；有些认为家族企业中皇亲国戚的关系，错综复杂，难以施展拳脚；有些则考虑到父辈所从事的实业竞争太激烈太残酷，既辛苦利润又薄，不如另起炉灶，走发财致富的捷径。时下这种情况比较多，80%的中小企业主子女表示宁愿从事别的工作，也不愿意继承“家业”。中小企业在经营或管理中常存在很多问题，没有规范化和制度化，没有做好企业文化的建设和经营之道的传承，所以，下一代常不愿意继承。

据记者的走访调查，照明企业家纷纷表示如果儿孙争气又愿意接收是最好的结果，但不强求，儿孙自有儿孙福。“世袭”不成，尚可以培养合心意的接班人和职业经理人。如何摆脱“富不过三代”这一困扰家族企业发展的魔咒？如何成功寻找到能推动家族企业实现下一个辉煌的接班人？如何对他们进行培养，培养成功后如何顺利完成企业交接班？接班人继位后如何打造家族王国？如何直面接班后的种种危机？都将是摆在家族企业面前不能回避的问题。

 

企业传承成难题

　　受中国传统思想的影响，中国家族企业以“子承父业”居多。一般来讲，家族信任有助于降低代理成本，但不太能解决代理能力问题。在古镇乃至广东，家族企业十分兴盛，由于家族企业内部基于家族—血缘为基础的管理模式，大大降低了利益冲突，从而使企业内部管理成本最小化。在照明企业初期这是有优势的，但随着企业的壮大产权集中导致以内部人为核心和对外部人封闭的治理结构，妨碍企业向规范化现代企业转轨。家族企业主面临两难选择：当企业主及其家族成员直接管理企业时，在自我激励和自我约束方面有着最高的效率。

　　随着企业发展和规模扩大，可能导致管理失去控制，陷入“企业家能力陷阱”。这是因为“企业二代”往往力有不逮。从年龄上来看，现在成功企业的“企业二代”大多二十出头，要么还在念书，要么刚走上社会，缺乏历练和经验，根本不能立刻胜任一把手的工作。从观念上看，“上一代”和“下一代”的思想观念、处事方式差距比较大。在企业的发展路程中，不同的思想碰撞所带来的影响还不可预知。当初企业家在创业时，用的是两个手指打算盘，但现在他们的孩子从国外回来，用的却是十个手指打电脑。

　　如果选择的是现代企业经营模式的“职业经理人”制度，由于其在国内还并不成熟，势必也会带来这样或那样的问题。首当其冲就是一个“信任”问题，经理人嫌自己的老板素质不高或者不肯真正放权，而老板则对现阶段中国的职业经理人信用度和能力心存疑虑。

接班人问题正逐步凸显出来，昭示着未来十年将是照明企业能否在十年后脱胎换骨，再创辉煌的关键。这十年中，照明企业家若能培养出青出于蓝的接班人，必定能常青、长存。

 

 

给传承一个“缓冲带”

文/记者 张琴智

   “子承父业”传承的不仅仅是企业本身，还包括传承的企业文化和适合时代的做事风格。在保持企业稳定发展的前提下，发挥新一代创新的思维，挑战企业发展的下一个制高点。

　　物价上涨，招工困难，照明企业人人自危。与众多照明企业浮躁的心态和急功近利的做法不同，上海绿源牢牢贯彻陈锋董事长“产品即人品，做灯即做人”的诚信务实经营理念，即使上海绿源现在已由上海绿源创始人陈锋之子陈川接手，在年初已完成第二代接班人战略布局，在未来，上海绿源将始终如一地坚定14年来的信念。这是陈川对父亲陈锋做事风格和功绩的肯定。

人物风采：

上海绿源董事长 陈锋

 

    1983年在温州开始创业，从事荧光灯启辉器生产经营。1996年，来到上海，开始第二次创业，从一个小作坊开始做节能灯，蹬着自行车满大街推销产品，开始创建了“上海绿源”。当时就掌握这么一个小小的配件，发展到如今国内行业数一数二的程度。

在公司掌权期间，陈锋推出了新营销模式———“万镇万店”，作为一种全新的营销模式，在行业里产生巨大影响。

    2010年12月底，第二届博鳌·中国产业经济论坛授予陈锋“中国照明产业十大儒商”荣誉称号。

2011年1月1日，正式将总裁一职交由儿子陈川，陈锋保留董事长职位，完成上海绿源最高权柄的交班。

给传承一个“缓冲带”

　　事物的发展需要经过一个过程，权利的交替也需要一个缓冲和过渡的时期。虽然陈川作为青年才俊获得了大家的认同，但为了保持企业稳定快速的发展，原总裁陈锋先生将继续留任董事长的职务，为上海绿源提供战略、关系及企业社会责任方面的支持。经陈锋和高管人员的考察，陈川以自己的卓越能力和稳重的做事方法赢得了他们的赞同。对于陈川的任职，上海绿源常务副总裁罗权兴就称赞过其拥有过人的管理才能和进取精神。

　　家族企业在传承过程中会产生重重矛盾，传承过程中要维持企业的未定发展，预防权力交替的动荡，就要解决两大问题：第一，在家族成员之间如何达成共识，保证家族能够成功地共同处理传承问题；第二，为传承问题制定有效的计划。民营企业的传承关键要事前做好接班计划、财产界定、企业立法、家族文化等方面的工作，以此保证传承的顺利进行。

　　与其他家族企业“海归”的“空降部队”不同，陈川从基层做起，在各个部门都有过实习的经验，去基地了解生产系统，在采购部门了解原材料来源和成本，在行政部门了解企业运作流程。陈川表示：“父亲曾跟我说过，做得好的企业家都有正确的财务概念，起码要了解成本、利润、营业收入、现金流。” 虽然未曾学习过财务专业，陈川以己之勤奋，加之谦虚地向企业老干部的请教，陈川对成本核算等财务知识已成竹在胸。

 

传承父辈思想的瑰宝

　　在谈及上海绿源董事长陈锋时，陈川颇感自豪和认同。陈川表示其父对行业的了解、企业的定位、为人处事的风格都值得他学习。上海绿源在未来一段长时间内保持已有风格不变，由于公司定位准确，上海绿源的产品经得起时间的考验，尚可以做数年。而且陈锋在位期间实行的“万镇万店”战略在长时间内继续拓展和深化。

　　据上海绿源集团营销总监龚旭佟透露，截至目前刚好近一年的时间，“万镇万店”已经席卷了中国十多个省市区域的广大乡镇，建成分销网点约9千多个；同时项目启动区域的平均销量增长达到60%。对比行业一片惨淡的形势，“上海绿源”的品牌知名度正随着开发区域的扩展如日中升。

和农村市场的“万镇万店”相辅相成，上海绿源在一二线市场实施了深受商家欢迎的“千店连锁”计划。“千店连锁”计划的实施，不仅极大巩固了上海绿源在江浙沪一二线城市不可撼动的市场地位，而且使其品牌形象得到一个更大幅度的提升。?

　　传承时机的选择很重要，这是因为新老权力交替带来的动荡若处理不好，足以让企业付之一炬。而上海绿源则选择了最恰当的时期———在企业稳定发展时期和创业企业家精力旺盛时期。“万镇万店”办得有声有色，上海绿源选择此时进行交接，度过了新老交替融合期，有利于规避经营风险。

 

创造子辈的繁荣

　　新一代的企业家更能留住人才、激励员工，这是因为他们已学习到的更领先的激励制度，陈川也不例外。他上任期间虽短，但早已着手完善激励机制，克服家族式的“血缘关系”的狭隘，逐步发展为“契约关系”。同时建立较完善的激励机制，增强企业的凝聚力和向心力，使成员积极地参与到企业的发展中来。

　　虽然原材料价格上升幅度很大，但为了保障员工的生活水平及福利待遇，其工资也不得不随之上升。陈川表示，上海绿源将根据不同岗位上调合理工资标准，使其在行业有一定的优势，同时注重基层员工的收入及工作环境。2011年，上海绿源将继续完善与扎实推广“万镇万店”和“千店连锁”计划，加强并细化其渠道建设。

节能灯企业最关心铜和锡的价格问题，近年来，原材料涨幅不断攀升、用工成本增加已经成为照明行业不争之事实。面对这样的困境，上海绿源在陈川上任前后采取了许多有效的措施加以应对。首先，加速工厂生产的自动化，提高生产效率。其次，实行内部改革，引进更有效的经营管理机制，通过共享发展成果，充分调动了企业内部各种因素的积极性。再次，“万镇万店”和“千店连锁”渠道工程战略，使上海绿源的市场份额不断加大，通过规模化来降低采购及运营成本。

    陈川表示，上海绿源现在的发展方向是对的，制度也较完善，他目前工作的重点除了继续保持企业的稳定发展，其次就是要通过产品线、管理模式等方面的探索创新，使上海绿源在稳健发展中保持充足的活力。

 

 

3考新郎官陈川

文/记者 曹顺

    1月1日，上海绿源集团召集旗下分公司高管举行新年第一次会议，并正式对外宣布，原上海绿源集团总裁助理陈川升任集团总裁，完成第二代接班人战略布局，原总裁陈锋先生将继续留任董事长的职务，为上海绿源提供战略、关系及企业社会责任方面的支持。由此，上海绿源正式完成交接班，陈川也从父亲陈锋手中接过衣钵。

1.       陈川，何许人也？

 

    首先，让我们先来认识认识上海绿源的这位“新掌门”。现年29岁的陈川是上海绿源创始人陈锋之子，2006年获得浙江大学电子信息工程专业学士学位，毕业后在上海通用电气广电有限公司从事项目工程师的工作，并于2008年11月加入上海绿源，历任采购部经理、总裁助理一职，曾在公司许多领域进行了大胆的尝试和突破。

此外，新任总裁陈川到任后的第二天就大婚，在婚宴现场，现年58岁的上海绿源董事长陈锋在给九位在公司供职十年以上的老员工颁发荣誉奖时潸然泪下，他表示，上海绿源从创建到现在，历经了几次重大调整和变革，正因为得到了很多老员工支持和信任，才保持了业绩的高速增长，并寄语集团高管团队和新任总裁陈川再创令人振奋的未来。

2.       陈川，能力够吗？

    未到而立之年的陈川，能够率领上海绿源稳步前进，再创辉煌吗？他能够与元老之间畅通交流，得到他们信任吗？诸多的疑问，从陈川上任伊始，即萦绕在他身边。

　　首先，让我们从陈川的详细简历中，揭开陈川神秘的面纱。2006年陈川获得浙江大学电子信息工程专业学士学位，毕业后在上海通用电气广电有限公司从事项目工程师的工作。但枯燥、定性的工作满足不了陈川挑战事业野心。为了寻求更高更远的目标，于2008年11月加入上海绿源，历任采购部经理、总裁助理一职，从总裁助理升任集团总裁，跟随父亲陈锋数年，已习得陈锋稳重、前瞻性、坚定的做事风格。新一代的接班人因有良好教育的基础，国际视野开阔，各个方面有独到的见解，能给企业新的灵魂和思想，让企业更好的适应市场经济全球化。凭着高等学府学习到的领先思维和名企的工作经验，陈川还曾在公司许多领域进行了大胆的尝试和突破。

　　其次，对于陈川的任职，上海绿源常务副总裁罗权兴称赞其拥有超强的管理才能和进取精神，他表示，在过去的二年中，他曾和陈川就市场的策略和规划并肩作战过，二人之间已经建立了尊重和信任，并磨合了默契的工作关系，对于未来的发展，他将与新任陈川总裁紧密配合，确保平稳的过渡，继续履行上海绿源对客户和员工的承诺。

    业内人士分析认为，面对父辈不可复制的开创地位，如何依据环境变化不断做出相应革新，才是第二代们需努力证明的重要能力。

3.       陈川，如何正名？

    仅仅是内部的评价，并不足以奠定行业地位。要想在行业里有一番作为，需要得到行业人士的认可和尊重。任何一个新“掌门”上任都如此，陈川亦不例外。陈川上任之时，正是上海绿源巩固“万镇万店”模式的关键时刻，也是照明行业面临“洗牌”的关键时刻，同时也是“用工荒”问题困扰照明企业之时。因此，如何在第一时间解决这些问题，是陈川为自己正名的“三把火”。

　 “第一把火”：在两年的励精图治之后，“万镇万店”不仅有效拓展、疏通了上海绿源的销售渠道，更是为上海绿源奠定了足以笑傲行业的历史地位。但不可否认，“万镇万店”到了一个如何深化、巩固的关键时刻，“新郎官”陈川在延续其父陈锋的战略决策之时，如何在延续中创新，留下自己的印迹，值得我们期待和观望。

　 “第二把火”：年年喊“洗牌”，年年未见真正的“洗牌”，照明行业依然处在自然淘汰的循环之中。但随着各种原材料成本和人力成本的上升，以及国内外经济环境的变化，照明行业的“洗牌”正在加速到来。上海绿源能否在“洗牌”中觅得商机？“新郎官”陈川是否成为真正的“洗牌”高手，继续带领上海绿源做强做大呢？

　 “第三把火”：“用工荒”席卷全国，照明行业同样波及。如何与元老级员工建立互信、合作的关系？如何与新生代员工处理好各种新生问题？“新郎官”陈川同样重任在肩。

 

 

“大家”文化   开放用人

文/记者 张琴智

    CPI上涨，企业人人自危，尤其是制造业，房地产的打压、原材料成本的上升让中小照明企业举步维艰。但是在采访中，澳克士总经理潘振华说出这番话：“环境虽然不太好，但年年都难年年都在做，照明企业会挺过去的。”

 

　　选对企业接班人是权力传承的关键之笔，华为如此、娃哈哈亦如此。小家子气的企业永远做不了大企业，任人唯亲的企业成不了“大家”企业。在家族企业，管理制度在家庭成员面前缺乏威胁性，容易导致一些关系到企业长远发展的策略、方法得不到实施，从而阻碍企业的发展。经过数十年的创业周期，企业传承已经成为中国民营企业的集体性问题，老资格的照明企业亦要面对。选拔企业储备接班人和高管人才同样不能“小家”。

　　在采访中，对于接班人的选择，潘振华不以为然，他仅以用人经验告诉记者：从基层做起的员工才能真正融入企业当中，“空降兵”并不好用，效果不好。

大家之气” 开放用人

　　选人是培养接班人和储备干部的前提。不仅仅是接班人的选拔重要，重要岗位的储备人才对企业来说也很重要。成功的企业，不能因为某一个重要岗位的人才离开就不能运作，每一个岗位都应该储备人才。澳克士就是如此。人才的选聘工作必须作为照明企业一项长期而重要的任务来抓。选择的人才必须认同企业文化，企业必须坚持以公开透明，竞争择优为原则，潘振华表示，只要有能力，就能按能力安排职位，绝不“任人唯亲”。人才的升职要经过考核，确定其对企业业绩有贡献，对企业奋斗数年，对企业负有责任心才能上任。

　　用人是培养接班人和储备干部的关键。在用人方面，澳克士坚持开放用人，从工作需要出发，以素质和技能为导向，做到不拘一格。潘振华特别提到，家族企业要“跳出”家族范围广纳贤士，把真正有实力的人通过市场竞争的方式招募到企业中来。除财务外，总经理以下所有的中高层干部均为非家族职业经理人，很多都是在澳克士服务多年，对公司有比较高的贡献的干部或从其他公司过来的顶级人才。这样澳克士才能广纳贤才，优中选优。选完后，照明企业领导要善于用人，给认定的接班人或计划培养的储备人才以工作场所和工作机会，给他或他们以实现自我，体现价值的机会。

　　人才被选拔进企业，就该被赋予相对的权力和责任，做到赋予权力，委以责任，给以压力。据资料显示，美国福特公司在接班人问题上，福特家族的人选永远都是第一位的，如果从家族无法选取接班人，才考虑从外部或职业经理人中选择。但为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特公司依旧拥有高达49%的表决权，即股权的一种创新模式———金股。而这种权力传承，对于东方文化的企业而言，如日本、韩国和我国的香港、台湾等家族企业则表现更甚。

 

升级“大家”文化

　　中小型照明企业多为“小家文化”，即靠个人奋斗或家族奋斗解决生存问题。在去年的照明商帮调研中发现，不管是粤商、浙商、川商、赣商、湘帮等照明企业群体，都很容易产生小富即安的问题。因此，照明企业应尽快从“小家文化”向“大家文化”转变。

　 “大家文化”的家族企业有这些特性：企业是家族的，管理是现代的，引进了大批非家族职业经理人来经营企业，而这些条件澳克士兼具。潘振华表示，要进澳克士首先必须认同企业文化。选定的接班人和储备干部要成为企业文化、经营理念等各因素的继承和执行者，同时要能忠于企业，继承发展，立足当前，开拓创新。澳克士对企业文化十分重视，因此在文化建设方面投入甚多。内部培训和外部专业机构培训双剑合璧，对员工进行“洗脑”，直到员工认同企业愿景、文化和认同自己在企业自身价值，贯彻实施企业文化的员工才能和企业并肩作战。

　　宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔曾说：“传统家族企业的价值文化是以自我为中心的，表现为自己赚钱，只用自己人，我一个人说了算等等。这种文化是小家文化，只有在小作坊时有用，企业大了就一定要转变为大家文化。”方太的大家文化首先体现在方太的使命：“让家的感觉更好”。

　　接班人和储备人才需要可培养的企业设施和人际环境。澳克士还在江门设有一个户外拓展基地，结合室内学习，定期召集全国营销人员进行再培训，区别不同层次、不同对象，形成梯队，分类培养，减少成本，提高育人效率，未来还会对外开放。从基础做起，建立逐级培养选用机制。

　 “大家文化”的企业必须目标长远，而不是得过且过。鉴于招工益加困难和劳动密集型制造业企业的局限性，澳克士将加强机械化程度，增加自动化设备。在采访参观中，澳克士的机械化程度确实让人为之惊叹。澳克士还会每3—5年定下短期战略计划，每年定下开拓的目标城市数量。并已在LED产业投入研发工作，若LED技术成熟，成本成功降低，进入民用指日可待。

 

区炳文：

 

花甲之岁，重任在肩

作为照明行业先行者之一，区炳文经历过“提灯走天下”的艰苦岁月。在他带领下的华艺集团获奖无数，荣耀无限。区炳文见证了古镇灯饰业发展的历程，伴随古镇灯饰行业的大起大落。在古镇本镇和外镇、乃至外地，不少灯饰老板都是华艺工作过，“技成下山”的。所以灯饰行业人才济济的繁荣景象不得不给区炳文记一大功。

　 “信心比黄金重要。”区炳文的自信在于他对生活、工作、未来的信心满满。成功的企业家讲究的不是气派，而是气势。私底下，即使身家过亿，区炳文在生活和打扮上十分低调，言谈间充满智慧和历练的自信。不管是与人交谈，还是企业运营，区炳文善于驾驭全局，善于洞察问题实质，并且能够随时切中要害。

　　虽已届花甲之年，但作为华艺集团董事长和中山市照明电器行业协会会长，区炳文仍然重任在肩。在灯饰行业中坚力量中，“文叔”已成为一种精神象征。

 

 

 

热议话题三：“二选一”的纠结

    受传统儒家思想的熏陶，无论是富商巨贾还是个体经营者，他们最担心的莫过于自己的事业是否后继有人。企业接班人的选择不是必须以“血缘至亲”或职业经理人二选一的选择题。在企业稳定发展的时期，着手培养可信任的接班人都将是家族族照明企业的出路，不论是不是“血缘至亲”。如何培养下一代秉承家业，是民营企业家们的头等大事。接班人的培养是一个浩大的工程，比单纯的培养孩子要复杂的多，并非一两日就能顺利完工的。

 

接班人“库存”之战现在开始

文/记者 张琴智

虽然交接班对大部分照明企业来说还遥远，但是企业不是一交接，“企业二代”就能立刻接手的。不仅是企业接班人，还有重要岗位的接班人都对企业很重要。因此，接班人的储备“库存”需要建立一套完整的机制，接班人选拔需要早早定制计划。为此，照明企业名家们纷纷发表他们对接班人的想法。

 

澳克士照明总经理 潘振华

 

每个岗位都要储备接班人

    澳克士是中国优秀照明生产厂家———华艺集团的核心企业之一，在总经理潘振华带领下日新月异地进化着。这正是华艺集团开放用人的结果。很多照明企业因为某一高管的离任，那个岗位的工作环节就缺了一大口，乱七八糟、鸡飞狗跳的。潘振华早作准备，在每个岗位都安排储备干部。

在4X100接力赛获胜的原因，除每个人的单跑速度之外，更重要的就是“交接棒”好。实际上，照明企业所有岗位的交接的同步和快捷反应，与4×100米接力赛十分相似。市场不等人，任何慢动作都可能导致令人痛心的损失。尤其是各级管理人的新老更替，更重要的是双方各环节之间天衣无缝的紧密配合。其中任何一个环节“掉链子”，或因配合不紧密，都可能大大延误“到达终点”———完成工作岗位的时间，从而败下阵来。

　　选人是培养接班人和储备干部的前提。不仅仅是接班人的选拔重要，重要岗位的储备人才对企业来说也很重要。成功的企业，不能因为某一个重要岗位的人才离开就不能运作，每一个岗位都应该储备人才。澳克士就是如此。人才的选聘工作必须作为照明企业一项长期而重要的任务来抓。选择的人才必须认同企业文化，企业必须坚持以公开透明，竞争择优为原则，潘振华表示，只要有能力，就能按能力安排职位，绝不“任人唯亲”。澳克士的事例告诉所有照明企业：善于用人，给认定的接班人或计划培养的储备人才以工作场所和工作机会，给他或他们以实现自我，体现价值的机会。

 

雪莱特光电总裁  柴国生

 

接班问题是人才问题一部分

    不只接班人是民营家族企业未来的难题，接班人的左右手，企业的好干部也会是未来的人才缺失问题。雪莱特上市后，受到众多瞩目，雪莱特不可能因为某一职位的缺失就翻天覆地地动乱，这是因为雪莱特早已建立好较完善的储备人才机制。

　　雪莱特的相关部门严肃规定：不能培养出自己接班人的干部不能升迁，也不能调往更重要部门任职。不能培养出承担工作任务人员的领导干部，由此造成的影响，将在年终考评中扣除适当的分数及奖金。我们必须培养出超越自己能力的接班人，只有这样，雪莱特的事业才能蒸蒸日上、永葆青春。

雪莱特成立企业培训学校，为企业提供了强大的人才保障。“一线技术骨干、大学毕业生、后备干部、管理团队”在内的全方位人才培养体系，加之，配备了图书室、电子阅览室等硬件设施，营造了良好的学习型组织氛围，让高学历人才明确自己的职业生涯规划，确定自己的工作价值。

 

佛山照明董事长 钟信才：

 

年轻人上位势不可挡

    刚刚过去的2010年，是中国80后青年步入30岁的开始，不管我们愿不愿意承认，目前80后年轻人已经逐渐成为社会的中坚力量。

    如今，中国改革开放已经经历了32个年头，当年开创基业的第一代民营企业家，大多已到了55岁至65岁之间，随着他们的陆续退休，众多80后们开始接过他们的帅印。年轻人的上位已经成为一股势头，老一辈在选好继承人时，能轻松享受晚年何乐而不为呢！

 

中山市高雅灯饰总经理何耀文：

 

子女继承是机遇

    何耀文表示，富二代出外读书不愿意回国是家族照明企业选择世袭需要面对的难题。照明企业的新一代也是人才辈出的，新一代的接班人大多都经过良好的教育，至少有一半的富二代接班人有出洋留学的经历。因为很多企业家自身没有受到过良好的教育，出于补偿心理，都希望自己的后代教育良好，为此不牺血本。照明企业能有个好的接班人来接班在某些方面也是一种升华，家族照明企业传承好难，下一代愿意就接手他就敢于交班。现在何耀文已经下意识地培养下一代对灯饰行业的兴趣，开始带他出去认识客户，体验商业环境的交际沟通。

　　何耀文表示，现在的新一代接班人一般都受过良好的教育，有着新鲜的思想，从发展民营企业的角度来看，子女的继承不仅仅是家族问题，更是企业发展的一次机遇。其实新一代不应该规避民营企业接班的困难，他们完全有能力也有义务将民营家族企业做强做大，完成家族的使命同时也为国民经济的发展做出应有的贡献。

对于今年，何耀文保持着乐观的态度。卡迈奇将会立于市场，逐步升价。克服招工困难，不仅工资上调10%，还贴心地以车费可报销来留住人才。

 

中山市胜球集团董事长区成聪：

 

接班问题需要未雨绸缪

    在采访中，区成聪表示虽然距离退休交接班还很久远，但勤劳有想法的新一代才能成为家族照明企业的接班人这点是不变的。不管是从企业考虑，还是对子女的关心，首先要尊重子女的抉择和正确评价子女是否合适于接班人的职位。

　　企业接班人的选择不是必须以“血缘至亲”或职业经理人二选一的选择题。要想企业能在下一任的接班人茁壮成长，就应该在企业稳定发展的时期，着手培养可信任的接班人，不论是不是“血缘至亲”。

　　忠诚可培养，能力也可以培养。但照明企业传承首先要有一个未雨绸缪的接班计划。若企业家不服老，不肯放权，出现“临终遗言”式的“床前交班”，只会对企业造成伤害，接任董事长的人选、公司如何发展等问题都足以摧毁一家企业，很可能会面临倒闭的境遇。尤其是大型企业，若创始人缺乏传承计划，未规划好财产的分配，容易引发家族成员争夺财产的纠纷，在投资者、合作伙伴中造成了不良后果。以逸飞集团为例，大约70%的家族企业在其创始人陈逸飞死后被出售。

 

 

 

热议话题四：“海龟”的中国化挑战

    对希望有所作为的新一代照明企业接班人来说，“富二代”已变为一种对自己能力的耻笑。他们宁愿被称呼为“企业二代”。他们有很大部分都是“海归派”，在国外学习到发达国家的超前思想和现代企业的运营模式，甚至在国外“打工”历练数年，或者归国创业。但在归国进驻家族企业后，他们不约而同都会遇到同一个问题：文化差异，本土化不足，不切合实际。

　　究竟是“海龟”能力不行，还是“水土不服”？创业家又应如何把好接班人培养关？在文化冲突、思想冲突、管理冲突显露之时，老一代应如何从旁协助，让统帅大权顺利交接？新一代“掌门”又应如何适应企业原有文化传统，在传统和创新之间找到契合点？

    近年来“富二代”这个词在不断的冲击这人们的视觉和听觉，它是一个时代的产物，其产生是由于中国的改革开放发展使得一代代民营企业的发展壮大，越来越多的企业面临着“富一代”与“富二代”的交接班问题，这一点已成为各行各业共同关注的话题，在这场“富一代”与“富二代”的交接班中“富一代”是如何交权，“富二代”是如何掌权的呢？

 

“严父”出“才子”

文/记者 肖胜

粤物流董事长 封建中：

 

开放思想  诚信为纲

    封建中在谈到新老思维的差别时，表示自己的思想还是比较开放的，多年的商战经验让他知道了要与时俱进，多吸收一些新的想法和创新，对于儿子的意见他也是虚心接受，同时也给儿子介绍了秦粤的八字方针“诚实、信用、安全、快捷”。尤其是其中的诚信原则，以诚待人是企业的精髓，同时要学会遇事谨慎能抗拒诱惑以防上当受骗，急客户之所急，想客户之所想。

　　　

封毅

 

传统要尊重。思想要创新

    封毅认为，富二代要清晰地意识到父辈当初打江山具备的优势。不要觉得自己懂英文、电脑，去过国外，老一代就过时了。在创业者的艰辛时代，能达到这样的辉煌，一定有其过人之处。不管时代如何变化，经营企业是有共同点的，比如吃苦耐劳的精神，对市场的感觉，这些优点永远不会过时。新一代要避免眼高手低，接触到前沿的东西，见识变广就对传统企业看不顺眼。老一辈人要意识到年轻人有很多好的想法、国际视野，同时，年轻人也要承认老一辈人拥有更好的对现实的认知和把握。

■     秦粤物流

    成立于1999年，秦粤物流是中国物流综合实力百强企业。秦粤物流是一家专业从事国内公路运输，以零担快运、整车配货为主，集仓储、运输、物流配载、物流信息服务等业务为一体的第三方物流企业，是全国第十批AAAA级综合服务型物流企业。

　　物流网络辐射全国，人力物力齐全，拥有一批高素质、高学历的现代物流管理人才和经验丰富的领导团队。秦粤物流历经二十多年发展，凭借雄厚的实力和现代化管理模式，不断持续稳定发展，成为中山市物流行业龙头企业。

封建中：

给未来做一份事业

　　董事长封建中在谈到关于“富二代”现象是有自己的观点，他说道：“富二代问题是一个家庭教育与社会环境影响所造成的，对子女有求必应，不是对他们好，而是害了他们。”他指出开创者白手起家，经历无数磨难才成就今天的江山，这让他们性格坚毅、行事果断。但记者也感知到多数拥有“强势权力人格”的开创者，他们往往有着强烈的控制欲，对自己的判断超乎寻常的自信，除非是自己闻所未闻的创新建议，否则对旁人、甚至是子女的异议也是将信将疑。但同时，他们对子女又有着很高的期望，希望他们将来能够将家族事业发扬光大。而如今的富二代他们都具备较高的学历，并且拥有多年的海外留学经历，在生活习惯和思想方面都比较的前沿。

　　封毅理智的性格颇让“严父”封建中称道，良好的沟通能力往往能够与封建中得出折衷的结论。但封建中又要做好“严父”的把关，“海归派”的思想和做法还是不够本土化。封建中在谈及自己的儿子封毅时指出，自己对子女的培养从小就比较严格，儿女在读大学时就要求他们以一名非富二代的平民身份去读书，绝不显摆自己的家庭环境。另外对儿子在校期间的消费也有严格的控制，一个细节就可以反映出来，一般条件可以的家庭给子女上学的生活费用为500块钱，而封建中给其子300多块钱，其目的是要培养他勤俭节约的生活习惯，让其知道花每一分钱都是要有价值的，其子在国外留学期间都是半工半读的方式，让其了解挣钱的艰辛以及锻炼其对社会适应的能力。儿子在外工作三年后，封建中是选择将儿子召回，此时其子在国外上班也算小有成就，为什么要将其召回呢？对此封建中有自己的想法，他说道：“在国外工作上班虽比较安逸有稳定的收入做白领，但是回国回家族企业，不但是做家族企业是一份事业，还是给自己国家效力是一种民族感的体现。”

封毅：

“海龟”新模式收人心

    做为拥有富二代和“海龟”双重身份的封毅，回国之后拥有许多的优势。

　　随着中国经济的高速发展，越来越多的“海归”回到中国寻找发展机会。与本土人才相比，海归的就业竞争力如何？中国教育部认定的留学服务专业机构启德教育集团，历时三个月对近7000名海归展开网络调查。调查结果显示，在出国留学从精英化向大众化发展过程中，海归的海外经历带来的“国际化视野”为其就业增加砝码，近八成海归表示，他们的就业领域也非常广泛。

　　而由于近些年的留学热潮，也带回来了海归的回流热潮。而又恰逢时下金融危机愈演愈烈，更多的海归毅然选择回国发展。海外留学经历，不仅是一个求学的过程，也是与各国留学人员进行文化和感情交流的过程。大家同窗共学，形成较深的友情，回国后继续保持联系，互通有无，对自己和本国的发展都会带来更大的便利。对于海归来说，这种人脉资源是得天独厚的，并为开拓国际化视野提供了良好的机会。”

　　但是，“海归派”与本土的环境在思想理念上的差异是否会使开创者与富二代产生摩擦呢，如何避免这些摩擦呢？对“海归派”的回归能否融入企业，一些跟随封建中的老员工又如何看待封毅回归的这些问题，封建中道：“刚开始一些企业元老是对封毅的做法是不服气的，到后来是佩服得五体投地的。”是什么原因让这位小老板受到员工的如此肯定的呢？那就是封毅采取的新措施、新模式，通过建立信息中心对企业实施信息化管理，建立企业在全国网点的可视化管理，带动了企业科技发展之路，此外还对企业进行标准化现代化管理，提高了企业效率，现在的秦粤可以说是轻装上阵。出于对社会的一种责任，如今封建中主要负责社会事务，把秦粤的所有业务交由儿子打理，这样也算是稳妥的“交班”。

 

 

大胆放权  “海龟”有戏

文/记者 曹顺

    如何让自己的财富和企业顺利交班已经是令民营企业创业者十分头痛的问题。最为关键的是要让后代心甘情愿地接受。而开创者的下一代拒绝接受父辈的意愿，这是全球家族企业面临的共同问题。两代人生活环境不同导致的性格差异、所处商业环境的差异、受教育程度的差异，必然造成他们经营理念的差异。它所造成的一个极为严重的问题，就是下一代很难认同父辈对企业的梦想和理念。没有共同梦想，一个家族企业乃至整个家族又如何传承？

 

　　事实上，企业的传承需要沟通对话的过程，并不是老一代担子一扔就可以潇洒离开，新一代双手捧上就能接手。交流的过程、锻炼的机会是对接班人进行交接班的必要条件。

未雨绸缪 

历练建立威信

　　双通物流董事长刘秀华表示以物流企业的特性，能够家族传承是最理想的传承方式。即使刘秀华尚不到退休年纪，却早早召回儿子尹士谦回国发展，并制定了一系列培养计划。家族企业中的“老掌柜”要充分认识到制定接班计划的重要性，这是成功实施企业传承的第一要务。

　　接班人的培养要有计划，通过实践与理论相结合的“历练”，可以培养出合适的接班人。以南京的红豆集团创始人周耀庭为例，他在培养、选择接班人方面就做得非常成功，方法也很独特。周耀庭先让儿子在基层锻炼，而后将公司分为资源相同的八个部分，让儿子周海江等八人各管一块，并声明10年后，发展最好的人接管公司全局。当时，周耀庭并没有明确“子承父业”。10年后，周海江的主管资产已经成了一家上市公司，顺理成章地成为红豆集团的接班人。周海江在其历练的过程中逐步建立了个人的威信，组建了高效的管理团队，从而奠定了个人的权力基础。

　　物流企业与一般定义上的企业不同，他承担着货物运输枢纽的作用，面对的群体和需要吃苦耐劳的特性让物流企业家的处事方法也比较豪爽。传承最好在创业企业家退隐前五年进行。这可以给接班人充分锻炼的机会，创业者在该隐退时就引退，让企业潜在的接班人尽可能早地参与到企业的经营管理之中，通过实践和竞争使继任者的身份明朗化，逐步使之成为企业内外人们一致认同的新权威。

　　尹士谦从外国念书归来后，刘秀华开始着手培养事宜。鉴于物流企业的辛苦不能让新一代容易接受，刘秀华不以自己辛苦创建的企业冒险，选择出资让尹士谦建立灯饰厂锻炼，赚取经验。虽然该灯饰厂尚不算成功，但也办得有声有色，进入双通物流后，尹士谦就把该灯饰厂出售给同行朋友。进入双通物流后，尹士谦从基层做起，轮流在所有岗位进行实习，实习一年后方坐上总经理的位置。直到现在，尹士谦还在探索物流行业，在母亲刘秀华的指导和老干部们的建议下，尹士谦已能够为双通物流提供可行的建议。

 

刘秀华：

创业家的魄力

 

　　老一代创业者有一种魅力是新一代企业家远远比不上的，这就是魄力。现在能有所成就的企业家几乎都是在改革开放、“下海”的时代勇于创业的先行者。与现代某些创业者的小打小闹不同，他们以敢于冒险、胆大心细的处事风格才能谋得如今的成就。

　　刘秀华性格外向豪爽、有话直说，在与老干部进行商讨的时候，总是先说出自己的想法，综合参考老干部的意见再作结论。这与尹士谦谨言慎行的性格有很大区别，尹识谦总是在综合所有人的想法再下定论。这是因为他总是综合考虑所有的细节因素，角色与执行者更相似。相较于新一代企业家，老一代创业者如刘秀华更像决策者，这与他们的魄力有关。

　　而且老一代也比新一代看得长远。所以刘秀华早早就进行接班人的培养。她更注重慢慢引起下一代对物流企业的兴趣。一般来说，有意让下一代从小就了解企业创建的艰辛和成功的喜悦，孩子对家族企业的感情会比较深，这样年轻一代考虑进入公司的可能性就会大得多。在适当的时机，刘秀华带着尹士谦多接触物流事务，与客户沟通交流，让其多参与，耳濡目染，感受企业文化，熏陶和培养对企业的感情。思想上和能力上的提高，可以为顺利完成家族企业接班人的交接提供保障。

 

尹士谦：

“海龟”者的能力

尹士谦为人谦虚、稳重，从不独断独行，总是综合考虑多方面的因素，做事风格更像一个执行者。他深知自己资历尚浅，所以总是在产生一些崭新的问题和想法后，请教母亲刘秀华和老干部，商量其可行性。出国留学，博闻强识，让尹士谦更有容人之量。对于老干部，容人之长，展其所长，用其所长。容人之短，限其所短，避其所短。他努力做到人尽其才，才尽其用。如今尹士谦已开始着手公司事务，参与公司管理内务。即使刘秀华出差在外，也能放心把双通物流暂时交给尹士谦打理，这也是因为刘秀华信任老干部的能力。

　　在加拿大留学时，尹士谦专业为工商管理。这也与刘秀华在下一代的兴趣培养上的努力有关。学习工商管理，尹士谦倾向企业所涉及的专业或者企业管理方面的知识，理解其中的内涵，训练敏锐地思维能力，树立其正确地价值观和人生观，培养掌控所涉行业的能力。经过灯饰厂几年的工作经验，尹士谦发现从外国学习到的知识不适用于国内物流企业，因此回国后研究外国物流企业发展模式，从零学起，从零做起。

　　尹士谦还运用过去的知识和历练带给了双通物流一些新气象，如业务拓展、员工管理制度。尤其是员工薪酬，尹士谦提出了绩效考核，更能调动员工的积极性，激励员工的工作热情。完善企业制度，加快企业制度规范化的进程。

　　假以时日，相信稳重好学的尹士谦也能从执行者的角色进化为决策者。

 

 

热议话题五：成“凤”or成“皇”

    子息克乏，照明企业家担心后继无人；子息兴旺，照明企业家又该担心争权夺利。前有清朝康熙年间“九子夺嫡”的历史事例，后有“赌王”何鸿鑫的家产分配争议。事实上，民营企业家生儿育女最理想的情况就是2儿1女，具体分配是：“一个儿子，从小在国内参加董事会，打小培养；二儿子送到国外去学习发展；一个女儿，用开放式引进人才（女婿）。”

 

后继有人  从此“君王”不早朝

文/记者 曹顺

    家族企业要在新形势下突围，不仅仅要改进企业制度和企业文化，追求现代化、人性化。留住人才，培养和选拔合适的接班人是企业克服困难，保持常青的关键。

早早培养得力接班人

　　所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。考察接班人，至少需要5年。在中国，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深。

　 “70～80%的企业家对于接班都没有一个计划，不知道什么时候接班，分哪几个步骤。”知名实战型管理培训专家余世维对此深感忧虑，他表示：“接班问题要从长计议，要用制度进行规范，千万不能临时抱佛脚，等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙考虑接班的事情。因此，企业要有一个人才培养的长期计划———如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同。”

　　在孩子的兴趣培养上也要努力使其倾向企业所涉及的专业或者企业管理方面，让孩子理解其中的内涵，训练其敏锐的思维能力，树立其正确的价值观和人生观，培养进一步掌控所涉行业的能力。在适当的时机，带着子女多接触企业事务，让其多参与，耳濡目染，感受企业文化，熏陶和培养对企业的感情。思想上和能力上的提高，可以为顺利完成家族企业接班人的交接提供保障。

 

挑选最合适的传承方式

　　挑选最合适的传承方式将是企业能否实现基业常青的关键。“子承父业”型的传承模式能使权力交接顺利，但弊端也很明显：父亲垂帘听政；或“扶马”上任再走一程，并不利于企业的稳定和发展。同时，未来传承人培养还是需要一个过程的，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持。

　　采用产权分离模式的民营企业基本上解决了企业的产权关系，实现了所有权与经营权的分离，从而可以建立起规范化的现代企业制度。但也存在一定的交接风险，因为继任者此时是否已树立起权威，与管理层和员工是否融洽，都将影响企业的经营和发展。

　　其实无论是选用了哪种传承方式，只要是用对了人，选对了方式。照明企业家所挑选出来的得力干将接班人，都必将把前人的辛劳成果与智慧结晶继续保留相传下去。

 

给接班人一个好帮手

　　实际上，一个公司里，70%的人是平凡，10%的人可能不行，20%的人不错，其中5%是优秀———这样的构成是合理的。5%的优秀人才里面，只有1～2%称得上卓越。

　　余世维分析，很多家族企业共同的心态，是宁可企业被儿子搞垮，也不让外人来管理，总觉得外人不可信。实际上，现在很多民营企业开始打国际市场，聘请一位有经验的职业经理人对企业的帮助更大。一个优秀企业领军人，就是要从茫茫人海中挑选出这1～2%的卓越人才好好培养。为接班人找一个好帮手，留住人才。

 

建立现代企业制度

　　1、实现资本社会化。实现资本社会化可通过以下途径：（1）让企业管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者为做出突出贡献的员工建立企业股份，或者对高层经营管理人员实行股票期权制，分散企业股份。（2）吸收外部投资入股。（3）通过合作、合并、兼并等形式与其他企业合资，或与其他企业形成企业集团。（4）上市。

　　2、管理科学化。完善激励机制。要把家族式的“血缘关系”逐步发展为“契约关系”。同时建立完善的激励机制，增强企业的凝聚力和向心力，使成员积极地参与到企业的发展中来。

　　3、构建家族企业大家文化

　　家长式的管理模式体现的是“小家文化”，即靠个人奋斗或家族奋斗解决生存问题。这样一旦解决了温饱问题，容易小富即安。因此，应尽快从“小家文化”向“大家文化”转变。建构“大家文化”可从创业文化、创新文化、危机文化、学习文化四方面入手。