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组建“关爱中心”
　　自去年7月孙丹勇跳楼事件发生之后，富士康在龙华和观澜两大厂区内设立了五个心理咨询点，每周两次邀请深圳市第二人民医院和观澜人民医院的专家来富士康坐诊，其中观澜的心理咨询点是国家级项目，由国家财政拨款建设。但每次只能满足五六名员工，“需求还是很大的，每次都达到饱和，只是资源有限，现在只能做到这一步了。”富士康集团卫生部长芮新明说。
　　在“十连跳”之后，富士康又开始建立员工关爱服务中心，"是一个包括各事业群、人资、安全、卫生、宿管会等非常复杂的体系，以凸显提升富士康对员工的关爱程度。同时关爱中心的接线员不是简单地接电话，每晚我们都有专业的心理医师接受员工的咨询。”富士康还与深圳市康宁医院合作，从人事单位、工会单位、卫生单位和生产线上抽调了100名员工，进行为时半年的脱产培训。本月20日，媒体从康宁医院了解到，经该院培训的富士康的100名心理辅导员有75%准备参加国家统考，考试通过可成为心理咨询师（三级）。这部分员工结业后回到厂区，将承担为富士康广大员工进行心理辅导的重任。此外，富士康与康宁医院还有多个员工心理培训项目正在磋商中，如为富士康培训心理辅导接线员、在厂区设立心理咨询室等等。
　　通常在企业里面，底层员工很难分享中高层员工的成就感和实时的物质回报。中低层员工就是整个生产流线中的螺丝钉。富士康给的福利和物质上的报酬相比于其他小型工厂，老实说，要优厚很多，但员工却觉得自己的压力特别大，同时失去一些自主，这种不满情绪很难控制。所以企业跟员工间绝不能用命令式的、强制式的管理。即便是为了他好，也应该多一个沟通的方式。比如网络间的、平等的、多点式的交流。
年龄带来的管理鸿沟
在中国台湾，多数人更习惯用“鸿海”来称呼富士康，而郭台铭将集团内刊取名为“鸿桥”而非“鸿海”，亦可视作将内刊作为管理层与普通员工沟通桥梁的意思。
2009年3月31日出刊的总第162期《鸿桥》上，郭台铭亲自撰写《提升教导力 创造永续价值》一文，推荐中国台湾《天下》杂志的封面故事《决战教导力》。郭台铭坦言，“面对2009年经济乱世，光有执行力还不够，还要有教导力。执行力加教导力，双刃齐舞，我们才能击破景气阴霾。”
郭台铭引文表示，企业提升“教导力”有三种武器：Mentor(师徒制)、Coach(教练制)、Rotation(论调制);他还引用瑞姆夏蓝的话称，投资人才教导，才是公司克服难关脱颖而出、创造长远价值的关键。郭台铭最后“要求集团所有主管都要仔细研读这些文章，领会其中的深意，找出我们的不足”。
由此不难看出，郭台铭当时看到了全球员工高达60多万人、高峰时甚至突破75万人的富士康集团执行力有余、教导力不足的弊端。一个不容忽视的事实是，随着80后、90后员工逐步成为富士康生产线员工的主体，熬了十多年升为课长的富士康中低层管理者，多为70后甚至60后。郭台铭虽为富士康设计了种种完美制度，甚至会教管理层怎样提升员工满意度、怎样与员工交流等众多细节，但富士康的“管理鸿沟”还是因为两者的年龄、阅历、秉性、生活方式等差异而呈扩大之势。
　　此外，经济危机到来，企业效益下滑，比亚迪等竞争对手强势崛起，代工业薄如刀刃般的利润，台籍与内地的管理者霄壤之别的福利设计等，都让富士康底层管理者和普通生产线员工可切分的福利蛋糕进一步压缩，而这些因素在相当程度上导致了企业极端事件频发。